创新成果是否经过专业机构评审鉴定

否

管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

订单地产形成的背景：

1 、万达自身做百年企业的战略需要

2002 年，万达在中国房地产界第一家提出做百年企业，这一愿景提出后，分析认为实现这一目标需要三个基础：物质基础、制度基础和文化基础。万达集团将其中的物质基础概括为“长期稳定的现金流”。做住宅，现金流不稳定，只有做收租型物业才能创造长期稳定的现金流。

2 、入世后商业业态变革带来机遇

中国 2001 年正式加入 WTO 后，零售业面临全面开放。伴随着跨国零售企业的进入，国际上流行的商业业态也开始在中国兴起。万达所建的一站式购物中心（ shopping mall ），正好适应商业业态变革的要求。

3 、“订单地产”适应跨国企业经营规律

跨国企业进入中国后多采取租店经营的方式，很少自己购买物业。万达做”订单地产”，既能发挥自身做房地产的专业特长，又适应了跨国企业的经营规律。

4 、 寻找新的利润增长点

万达原有的利润增长无法满足企业长远发展的需求，而且中国住宅 市场 经过多年发展之后，竞争日趋激烈，利润率下降。而购物中心属于新兴领域， 市场 空间大，万达抢先进入这个行业可以做大。

管理创新的形成过程

万达“订单地产”的内容

“ 订单地产”借鉴自工业生产中的订单概念，核心内容是在商业地产开发过程中，招商在前，开工建设在后。避免了建成之后租不出去，既保证了开发商的利益，也能满足租户的需求。主要内容包括四个方面。

第一、联合协议。租户首先和万达签一个联合发展协议，约定相关条款，包括目标城市选择、面积要求、租金条件等等。

第二、平均租金。为实现快速发展，万达和与自己签署联合发展协议的租户约定，全国除北京、上海外，其它所有城市采用平均租金，不再就单个城市租金水平进行谈判。

第三、共同设计。万达根据租户需求量身定制。

第四、先租后建。主力店租户先签合同或确认书，然后万达才开工，约定不论租户是否开业，建成后三个月开始计租。

“订单地产”的发展历程

“订单地产”的起源

2000 年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业——房地产业，剥离不相关业务，发展商业地产的规划在这次会议中首次被提出。

商业地产除了开发，更重要的是经营，当时万达主要进行住宅开发，并不具备商业地产开发经验和对商家的号召力。根据这种情况，万达决定采取“借船出海”的办法，借助商家的品牌影响力来提升万达所开发商业地产项目的吸引力。 2001 年，万达在开发第一个商业地产项目——长春万达购物广场时，计划引进美国沃尔玛超市。双方的谈判进行得很艰难，历时六个多月。通过这次谈判，万达意识到，如果不采取有效的方法，加快谈判节奏，万达的发展速度将受制于此。于是向沃尔玛提议，将中国的城市根据经济规模、发展水平、消费指数等指标划分为不同的类别，对不同类别的城市分别核定相应的租金标准，这样可以最大化地节省谈判的时间成本。万达集团董事长王健林坦率地同谈判对手说：你们是否想实现在中国的快速发展，如果想，我们就不能被谈判缚住手脚。这种合作方式打动了沃尔玛，双方签署了联合发展协议，沃尔玛和万达在全国采取捆绑的方式发展，凡是万达开发的购物中心，沃尔玛都进驻经营。万达的“订单地产”模式迈出了关键一步，与沃尔玛的合作也成为万达与其它零售企业合作的蓝本，万达“订单地产”由此确立了基本模式。

产品形态的发展历程

万达“订单地产”的产品形态迄今已发展到第三代。从 2002 年长春万达购物广场开始，万达把自己开发的前六个项目称作单店，这是万达第一代购物广场。 第一代购物广场的特点是向空中发展，一般是一个 5 万平方米 左右的单体楼，地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城。第一代购物广场运营后出现了问题，沃尔玛的客流量很大，但首层人流却很少，经营状况不理想。经过 市场 调研发现，原因在于沃尔玛和一层精品店的目标客户不对应，进入沃尔玛的人流绝大部分是中低消费人群，购物以生活用品为主，这部分客户一般不会光顾首层精品店。这一时期万达的作品有长春万达购物广场、青岛万达购物广场、南京万达购物广场等。

针对这一代产品的问题，万达推出了第二代购物中心，称作组合店。每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在１０万平方米走油。避免了只有一个主力店、目标客户不对应的问题。但接着又出现了回报率不高的新问题。因为主力店比例很大，虽然抗风险能力强，交租稳定，但租金低，影响到整个项目的投资回报率。

为解决这一问题， 2004 年下半年，万达开始推出以宁波、上海、北京等地购物中心为代表的第三代购物中心，也叫城市综合体。其中 70% — 80% 是主力店， 20% — 30% 为室内步行街。零售业态占 60% 左右，休闲娱乐、餐饮文化等业态占 40% 左右。这种设计既避免了投资风险，又提高了投资回报率。

开发及管理模式的发展历程

万达的“订单地产”模式也经历过失败和调整。万达在做第一代、第二代购物中心时为平衡资金，出售过部分底层商铺，售价比较高，而 市场 可接受的租金比较低，回报率无法满足业主的投资预期，引起部分业主投诉甚至闹事。同时，由于商铺出售后无法保证商场整体经营，给万达的后期运营带来极大的困难。一旦发现销售商铺之路走不通，万达决定，从 2004 年以后开发的项目只租不卖。但中国的金融 市场 无法提供发展购物中心所需的长期低成本资金。恰在此时， 国家开始宏观调控，把商业地产列为不发放贷款的行业之一。资金成为困扰万达成长的最大瓶颈。下一步如何走，万达通过考察世界购物中心发现， 房地产信托基金是解决购物中心发展资金问题的最好途径，但国内尚未放开这一领域。 于是万达决定到国际资本 市场 融资，经过一年多努力，与一家国际投行在境外成立了一支房地产投资基金（REITS），解决了资金问题，为企业的长期发展奠定了基础。

在商业地产开发实践的过程中，万达也不断的强化管理，积极主动的进行组织结构调整，以适应战略的需要。 2004 年，万达组织编写了几十万字的商业地产开发管理制度，并几乎以一年一版的节奏进行调整，将开发经验固化到流程中，有效的控制了快速扩张过程中的风险。

2005 年末，万达进行了自成立以来最大的一次机构调整。将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结构，以更好的调配资源，配合商业地产的发展。同时成立了万达商业管理公司，负责购物中心的后期运营。 2006 年 8 月，万达成立了商业规划研究院。

至此，万达打通了商业地产开发的所有关键环节，从融资、规划设计、招商到后期运营。

管理创新成果在企业实践中的效用

商业地产成为万达的第一支柱产业

“订单地产”商业模式给万达带来了飞跃式的发展。目前万达在全国已有 21 个购物中心，其中开业 12 个，在建 9 个，商业地产成为万达的第一支柱产业。 2006 年，万达集团总开发面积超过 400 万平方米，其中商业地产开发面积超过 200 万平方米，成为中国最大的房地产开发企业之一，是中国商业地产领域的领军企业。同时，万达借助商业地产的平台进入文化产业，成立了中国最大的电影院线之一。

商业地产开发、运营成为万达的核心竞争优势

首先，万达的第三代购物中心开发能力、也就是城市综合体的开发能力成为万达的核心竞争优势。城市综合体包括购物中心、公寓、写字楼等功能单元，能够给城市带来就业、税收、品牌等综合效益。万达通过对“订单地产”模式不断地完善，具备了操作超大规模城市综合体项目的能力，从而极大地增强了市场竞争力。比如万达在南宁开发的南宁万达商业广场，开业后迅速成为南宁市最具影响力的商业中心。 2006 年，南宁市决定以万达商业广场为中心，整合周边商业资源，构成广西省最大的商圈，并把这个商圈称为万达商圈。万达企业品牌形象因此得到有效提升。

其次，商业地产运营能力成为万达另一重要的核心竞争优势。营运管理是系统工程，难以克隆。万达目前成立了国内首家冠名为商业管理的公司，在全国范围内管理着 12 家购物中心，公司整体通过了三标一体化认证。

管理创新成果的社会影响力与推广经验

“订单地产”有四大社会效益： 一、每个商业广场能为社会新增近万个就业岗位 ， 二、每个商业广场能为项目所在城市每年增加几千万元甚至超亿元的税收；三、一站式综合购物中心，能够全方位满足群众的购物需求；四、每个万达商业广场均成为城市标志性建筑。

“订单地产”更重要的是对行业的贡献。第一、引导行业减少盲目投资。“订单地产”由零售商决定在哪建购物中心，如果旁边 500 米 有一个相同业态的购物中心，他就不敢再在这儿租赁经营，这就可以避免重复投资。

第二、减少资源浪费。 房地产占用了中国多数的资源，如果购物中心建起来之后招不到租户，就会导致资源浪费。而 “ 订单地产”是先租后建，避免了租不出去的现象。

第三、减少金融风险。“订单地产”最重要的是现金流有保证，有稳定租金收入还本付息。另外“订单地产”容易做信托基金，走直接融资的道路，减少对银行的依赖。

正因为“订单地产”对行业的贡献， 2003 年、 2004 年，中国商业联合会、中国商业网点建设协会的评比中都把“订单地产引领商业地产投资方向”作为商业领域年度十大新闻。万达集团董事长也被评选为“ 2005CCTV 经济年度人物”，这也是自 2001 年以来房地产界惟一获此殊荣的企业家。

同时，“订单地产”商业模式以及万达的企业创新得到了社会各界的关注和认可，王健林先后被中央电视台经济频道、清华大学、北京大学、复旦大学、大连理工大学等机构邀请作以”订单地产”和企业创新为主题的演讲。

2006 年 8 月，万达集团受中国房地产业协会的邀请，为“广厦奖”商业地产类项目制定评选标准。

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企业文化建设简况

万达集团把企业文化作为企业最核心的竞争力。

万达企业文化发展有三个阶段，第一阶段讲究诚信经营，那时公司刚成立，强调老老实实做事，老老实实做人。第二阶段强调社会责任。随着企业发展壮大，注重当好企业公民，诚信纳税，扶贫济困。第三阶段提出“国际万达、百年企业”，这一阶段企业文化的核心是追求卓越，要成为世界级的企业。

万达企业文化最核心的内容，一是企业愿景：“国际万达、百年企业”。二是企业价值观： “人的价值高于物的价值；企业的价值高于个人的价值；社会价值高于企业价值”。三是企业核心理念：“共创财富、公益社会”。