创新成果是否经过专业机构评审坚定

海尔集团的“以‘市场链’为纽带的业务流程再造”一项成果被第七届国家级企业管理现代化创新成果审定为特等奖（第一名）。

管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

管理创新的形成过程

海尔管理从质量管理为科学管理的开始。 1985 年， 76 台冰箱被检验为不合格产品，很多员工主张继续向市场销售这批产品时，张瑞敏却“一意孤行”，当场砸毁这批不合格品。正是这一锤，砸醒了全体员工的质量意识。 80 年代中后期海尔虽然只做冰箱一个产品，但始终坚持高标准的质量之道，得到了广大消费者的高度评价，为海尔品牌打下了坚实的质量基础。为实现名品牌策略，海尔于 1991 创建了 OEC 管理模式。 OEC 是英文 OVERALL EVERY CONTRAL AND CLEAR 的缩写，意思是全方位地对每天每个人所做的每一件事进行控制和清理，每天工作、每天完成情况，每天出现的问题要查明原因和责任后立即处理和改善。这是海尔在学习泰勒科学管理理论及日本 TQC 管理等基础上独创的管理模式。

1998 年海尔进行流程再造，推进市场链管理， SBU 管理阶段。 SBU 是一种由企业提供资源平台（现状水平、先进信息、问题解决渠道、支持流程），员工根据下道工序用户需求，提出创新性的解决问题方案，创造市场业绩，并从中获取报酬的一种激励制度。其目的是让员工成为创新主体，经营自我，体现自己价值。把企业 3 张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的 SBU “经营效果兑现表”，并按照 SBU 的“经营收入 = 劳动力价格 - 损失 + 增值提成”的公式来核定员工报酬。

以“市场链”为纽带的业务流程再造的具体做法是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，实行全集团统一营销、采购、结算，这是海尔市场链的主流程；把集团原来的职能管理资源进行整合，形成创新定单支持流程 3R （ R& Ｄ研发、 HR— 人力资源开发、 CR— 客户管理），和保证定单实施完成的基础支持流程 3T （ TCM— 全面预算、 TPM— 全面设备管理、 TQM— 全面质量管理）， 3R 和 3T 支持流程是以集团的职能中心为主体，注册成立独立经营的服务公司。这是海尔市场链的支持流程。海尔的市场链有两个非常重要的基础，就是 “ 海尔文化 ” 和 “OEC” 的管理法。

整合后集团同步的业务流程由商流本部和海外推进本部搭建全球的营销网络，从全球的用户资源中获取定单；产品本部在 3R 开发支持流程的支持下通过新品的研发、市场研发及提高服务竞争力不断的创造用户新的需求，创造新的定单；产品事业部在 3T 基础支持流程支持下将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施，在海尔流程再造下的制造从过去的大批量生产变为大批量定制，采用 CIMS （计算机集成制造系统）辅助，实现柔性化生产；物流本部利用全球供应链资源建全球采购配送网络，实现 JIT 定单加速流；资金流搭建全面预算系统；这样形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系和 3R 和 3T 等支持流程体系，商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流，传递到产品本部、事业部和物流本部，物流本部按照定单安排采购配送，产品事业部组织安排生产；生产的产品通过物流的配给竞赛系统送到用户手中，而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和分供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。在这种结构实现了企业内部和外部网络相连，使企业形成一个开放的而不是封闭的系统。

在“市场链”业务流程的再造过程中，我们又提出了 “ 外王内圣 ” 的创新思路。 “ 外王 ” 就是目标，我们的目标就是创世界知名品牌。 “ 内圣 ” 就是对企业内部的要求，提高企业的整体水平，使企业成为一流水平的跨国公司，打造企业一流的竞争力。通过观念的再造，组织机构的再造以及人的再造，形成了一个完全开放的环境，企业里每一个人都有一个市场、每一个人都面对一个市场，保证了每个人都成为一个创新的主体。同时通过推倒企业内部、外部两堵墙，缩短了企业与市场，企业与用户之间的距离；使企业有了持续创新的动力和持续的竞争力。企业内部各部门的关系也随着流程再造的深入发生了变化，部门之间由原来的职能隶属关系变成现在的真正的市场关系。海外市场的推进部门与各个产品本部之间也由原来的代理出口关系变为飞机场与航空公司的关系，海外推进部门对市场渠道负责，搭建起市场的销售渠道就是搭建飞机场，而产品部则对产品的销售负责，他们来经营航空公司，通过这种流程的改造和角色的转变，使产品部真正成为市场经营的主体，也能更加贴近市场和用户。

在流程再造的过程中，我们搭建了统一的物流平台，分供方由原来的 2000 多家降低到不到 1000 家，这不仅提高了零部件的质量、降低了采购的价格，更重要的是使我们有了整合前端资源的能力，使世界 500 强的分供方能够进入我们的前端设计：如爱默生公司不仅仅是配电机，而是我们给他一个产品，爱默生通过配电机提高产品的性能，这样在市场上产品就更有竞争力。同样，统一的商流平台（国内商流、海外推）可以使我们直接从市场上获得有价值的订单，与市场时刻保持零距离。在资金流方面，通过财务的整合，实现了现金流的一体化，为集团实现零运营资金打下了基础。特别是今年， 1-6 月份，虽然中央对经济实施了宏观调控，银根紧缩，很多企业都喊流动资金缺乏，但我们通过 98 年以来的流程再造，充分发挥了集团整合前端资源的能力，同时又发挥国内商流和海外推的渠道能力作用，一方面我们卖出去的产品一定要现款现货，另一方面我们给供应商的付款按惯例有一个帐期，到期就在网上支付，到现在我们集团已经实现了流动资金零贷款。这一些工作都为我们走出去创国际知名品牌提供了持续的动力。

在流程再造过程中，我们又适时地进行了市场与产品结构的调整，按照 80/80 （占市场 80% 销量的客户和占市场 80% 销量的产品）的大客户、大定单原则进行市场结构和产品结构的优化，这一战略取得了很好的市场效果。客户据全球权威消费市场调查与分析机构 EUROMONITOR 最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器领域，品牌影响力位居第二位。在海外市场占有率方面，据美国 Appliance 杂志 2003 年 9 月份的统计数据，在美国市场海尔品牌的小冰箱产品占据市场的第一位，空调产品以 12% 的份额占据第三位，冷柜产品以 9% 的市场份额占据第三位，而在包括对开门冰箱在内的所有冰箱产品中，海尔的销量已经占据第五位。

2005 年，海尔提出“人单合一”的管理思想，实现了海尔管理的再次飞跃。所谓“人单合一”模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。“人单合一”是人与市场合一，成为创造市场的 SBU ，每人面对市场进行经营。“直销直发”是实现“人单合一”的基础条件，它要求直接营销到位，直接发运、服务到位；“正现金流”是净现金流为正值的高增长。“人单合一”就是每个人都有自己的定单，要对定单负责。张瑞敏说，很多定单之所以变成“孤儿定单”，就是因为没有人对它负责，库存、应收也都是这样造成的。所以“人单合一”就是把每一个人和市场挂在一起。人的素质高低和定单获取应该成正比，人的素质越高，越能获取更多有价值的定单。 T 模式集合了海尔各个管理模式的特点，将人单合一的管理思想与以往的管理经验相结合，形成新型的竞争管理模式。

管理创新成果在企业实践中的效用

中国企业通常的难题：高额应收账款、高额存货、高危资金链风险，在“三高”症状影响下，不少家电公司业绩出现“坐滑梯”局面。海尔集团自 1998 年 9 月 8 日 发起以定单信息流为核心的市场链业务流程再造，通过再造，海尔建立了以计算机信息系统为平台，以定单信息流为中心，扁平化、信息化、网络化的市场链结构，建立了对市场和用户需求敏捷的反应机制，锻造了每个员工直面市场的管理体系，更重要的是逐步锻造出应对全球化和信息化条件下市场风险的三个能力：成长能力、盈利能力、运作零营运资本的能力。

如果把一个企业比作一个人的话，成长能力就是这个人能够长多么高；盈利能力，相当人的造血功能怎么样；运作资本，就是运作流动资金的能力，这个相当于一个人的呼吸的能力，造血功能和呼吸功能不强的话，在很长时间内难长大、长高的，而且会突然由于造血功能、呼吸功能不好而突然垮掉；盈利能力、成长能力不行的话，也能够生活，就是永远长不大。

海尔的成长能力体现在海尔的规模上。经济全球化的实质是流通的全球化，全球化大流通对企业提出了世界级规模的要求，海尔提出“市场上彻底的第一”的目标，根据产品发展的不同阶段，先后要在规模上做到中国第一、世界第一。

海尔的盈利能力体现在与用户双赢的能力。海尔认为在全球经济一体化的微利时代，要解决好既要有规模又要有盈利的矛盾统一体。现代企业概念中，利润只是一个结果，而盈利能力是一种双赢的能力，是企业跟用户之间能够实现双赢。倍受国内消费者喜爱的“不用洗衣粉的洗衣机”———海尔环保双动力洗衣机就是既能为企业带来利润，又能满足用户环保节能享受的需求的“双赢”产品。

海尔的运做零营运资本的能力体现在海尔的流动资金零贷款方面。一般企业是先生产后销售，海尔是“先销售后生产”，即在信息化时代，海尔利用信息化手段，变企业“生产、流通、消费的”流程为“消费、流通、生产”，流程以定单信息流为中心，带动了物流和资金流的运动。因为是为定单生产，所以和商家的交易现款现货，实现了流动资金零贷款，降低了企业的经营风险，加快了企業现金流的运转。

海尔市场链再造不但增强了海尔自身的“体质”，还提高了海尔整合供应链资源的能力，内部资源的整合产生出的强大的规模优势使海尔掌握与国际化供应商、经销商战略结盟的话语权，有效规避了因原材料涨价、资源紧缺带来的市场风险，提升了海尔超常满足客户 ( 用户 ) 需求的核心竞争力。

通过 “ 市场链流程再造 ” 工程打造整个集团的国际化一流竞争力是海尔集团进入企业第三个发展阶段的重要战略决策。它是对原有管理资源的一种创新，其实质是寻求企业流程和员工素质与国际化企业全面接轨，并突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的倍速发展问题。“市场链业务流程再造”还解决了“大企业病”现象，即解决了企业规模发展中由于分工和专业化带来的业务单位信息交流不完全、不流畅的迟缓问题，从而提高了企业经营的灵活性和相应市场需求的速度。

管理创新成果的社会影响力与推广经验

海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视角，揭示出其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种新型的管理范式。面对 21 世纪经济全球化和知识经济带来的各种机遇和挑战，企业如何在激烈的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。

企业文化建设简况

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。 21 年来，海尔之所以能够保持高速稳定发展，成为在全球有影响的品牌，一个重要原因是围绕企业的发展目标培育以创新为核心的企业文化，树立社会主义荣辱观，不断激发广大员工为创世界名牌而拼搏的活力。

在 2005 年 12 月，海尔创业 21 周年之际，为实现全球化品牌战略目标，海尔新的企业精神－“创造资源、美誉全球”应运而生。“创造资源”本质上是创新。在创新的旗帜指引下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力；“美誉全球”就是海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉。在这一更高的目标下，“人单合一，速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个 SBU 都要与市场准确地结合，以速度和精准取胜。

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。