创新成果是否经过专业机构评审鉴定

管理创新成果2005年获中国经济管理领域的最高奖项——袁宝华企业管理金奖。

2004年公司因其市场营销运作手段独特、新颖、极富创新性，被中国企业营销创新奖组委会授予“中国企业营销创新奖”。

管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

在娃哈哈19年的发展历程中，娃哈哈深知两点：

第一，“承诺是金”，做企业，不仅要消费者相信你的产品，也要你的利益相关方——无论是经销商还是分供方——能够放心地与你合作，这也就是“诚信”；

第二，就是你要自己赚钱，首先要让别人赚钱，这就是现在讲的“双赢”。诚信与双赢是娃哈哈这么多年企业经营的基本原则。为了建立厂商联合舰队，避免营销风险，娃哈哈实施了以信用为契约的联销体制度，形成厂商利益共同体。

管理创新的形成过程

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。而这一独具特色的联销体构建经历了三个阶段，历时十余年：

第一阶段：主要通过国营糖酒系统分销。

保证金制度的实施，不仅避免了销售中的拖欠款，保证资金流的顺畅，销售人员可把全副精力用于实际的促销行动，而且这笔现金流可以为企业所用，采购所需原辅材料。对供应商而言，由于娃哈哈良好的信誉，往往可以货到后再付款，且月清月结。这样娃哈哈可以利用收付款上的时间差，在基本不动用自有资金的情况下，实现资金的良性循环。因此一直来，娃哈哈不仅没有贷款，而且拥有 20 几个亿的银行存款，这在中国企业中也是绝无仅有的。同时这一保证金制度，使得 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其稳固，促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来。

娃哈哈的联销体模式，与两乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施 “ 农村路线 ” ，形成局部优势。 联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使厂商形成了联合体，变一家企业在市场上与人竞争为三千家企业合力一起与人竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品进入市场的速度加快，市场占有率得到大大的提高。目前可以说在祖国 960 万平方公里有人居住的地方，都能看到娃哈哈的产品。

管理创新成果在企业实践中的效用

娃哈哈庞大而令人生畏的联销体营销网络，是建立在“信用契约”的基础上的，宗庆后苦心经营十余年，最为珍贵的便是与经销商达成了这种信用上的默契。 1994 年开始打造公司与经销商的信用体系，推行保证金制度， 要求所有经销商必须按年度缴纳一定保证金，在经营过程中进货一次结算一次，作为相应的回报，娃哈哈承诺给予更多的优惠政策，并按高于同期银行利率对经销商保证金支付利息。由于娃哈哈产品在市场知名度和美誉度，特别娃哈哈产品非常畅销，而且保证金有利息，比存银行好，经销商有利可图，所以娃哈哈提出的保证金制度经过两年多的坚持，逐渐得到了经销商的理解和贯彻执行，娃哈哈也很快就编织起一个新的无比灵活的市场网络。

保证金制度的实施，不仅避免了销售中的拖欠款，保证资金流的顺畅，销售人员可把全副精力用于实际的促销行动，而且这笔现金流可以为企业所用，采购所需原辅材料。对供应商而言，由于娃哈哈良好的信誉，往往可以货到后再付款，且月清月结。这样娃哈哈可以利用收付款上的时间差，在基本不动用自有资金的情况下，实现资金的良性循环。因此一直来，娃哈哈不仅没有贷款，而且拥有 20 几个亿的银行存款，这在中国企业中也是绝无仅有的。同时这一保证金制度，使得 缺乏资金实力、市场开拓能力差的经销商难以进入娃哈哈联销体，娃哈哈得以与优秀的经销商打交道并将其稳固，促使经销商快速分销，回笼资金，此外，还可将经销商做其他品牌的资金无形中调配到娃哈哈品牌上来。

娃哈哈的联销体模式，与两乐相比，更好地整合了社会资源，企业成本低，可以转化为价格优势，再者市场推广速度快，另外较易实施 “ 农村路线 ” ，形成局部优势。 联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的资金、市场、仓储，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合销售共同体内，使厂商形成了联合体，变一家企业在市场上与人竞争为三千家企业合力一起与人竞争，大大提高了市场竞争力。同时，通过帮助经销商发展二级联销体的方法，将我们的市场网络一直延伸到了农村，使我们产品进入市场的速度加快，市场占有率得到大大的提高。目前可以说在祖国 960 万平方公里有人居住的地方，都能看到娃哈哈的产品。

管理创新成果的社会影响力与推广经验

娃哈哈联销体制度的创新，是根据中国国情在经营实践中摸索出来的营销模式，其 “农村包围城市，先吃肉再啃骨头”市场策略亦 不同于可口可乐、百事可乐等国际品牌一贯的 直做终端的 营销理念，受到理论界和企业界的广泛关注和肯定，被称为中国最成功的实战教案，对中国企业具有积极的借鉴意义。

企业文化建设简况

娃哈哈在19年的发展过程中，通过不段丰富和锤炼，形成了独具特色的“家”文化。

创业初期，娃哈哈一无所有，从一个校办企业起家，只有3个人、14万元借款，非常艰苦。创始人宗庆后提出十六字企业精神：“励精图治，艰苦奋斗，勇于开拓，自强不息” ，这是娃哈哈文化的起点，既是创业时期艰苦困难现实的反映，又是创业者们矢志奋斗的精神支柱，有很强的针对性与极强的指导意义。

“二次创业”时（1993－2003），娃哈哈提出“产品上档次，生产上规模，管理上水平”口号，通过成功实施 “引进外资”，“西进北上”及推出“中国人自己的可乐－－非常可乐”等重要发展战略，完成了“从大到强”的历史性跃进。这一时期，娃哈哈以人为本，两个文明一起抓，实施赏罚分明的分配制度，造就了一支拉得出、打得响、过得硬的干部员工队伍。在用人和分配机制上，实行“黑板干部”、干部职工竞争上岗、收入凭贡献、凭能力等激励机制，极大地激发了广大员工爱岗敬业的自觉性。公司强调和营造娃哈哈“家”的企业文化，每年组织职工旅游，开展运动会、文娱汇演、演讲比赛等活动，并开设企业内部网站、集团报，为员工与企业、员工与员工之间的沟通交流搭建平台。同时由于企业效益好，年年加效益工资，并基本解决了职工的住房、子女入托、入学问题，还为职工办理了人身、家庭财产保险，职工退休工资也比其它企业高。种种措施使干部群众感到身在娃哈哈的自豪感，也非常看重自己的岗位，从而形成了领导干部同心力、中层干部向心力、职工群众凝聚力。经济发展推动企业文化发展，“家”文化理念日益明晰：

企业宗旨：“健康”和“欢乐”

座佑铭：“先以诚信施于人，才能取信于人”

工作要求：认真严格主动高效

行为准则：忠诚负责创新亲情

人才观：唯德唯才 有用即才 人皆为才

2003年娃哈哈实现 “销售冲百亿”，2004年开始以企业文化为统帅的 “三次创业”，宗庆后总经理提出了一系列娃哈哈文化理念：忠诚，诚信与对社会负责，认真、严格、主动、高效，创新，亲情，务实，灵活，命令，标志着娃哈哈“家”文化在迈向“三次创业”的进程中趋于完善。