创新成果是否经过专业机构评审鉴定

是。评审机构为山东省国有资产管理委员会、山东省企业联合会。

2005年10月，由省国资委、省企业联合会联合组织的山东省企业管理现代化创新成果的评审工作揭晓，浪潮集团有限公司申报的《软件企业基于VCU的价值链管理》从所有申报的166项成果中脱颖而出，荣获2005年度企业管理现代化创新成果一等奖。

管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

中国加入WTO组织，国际化竞争步伐的加快，以及国家在“信息化带动工业化”宏观政策的推动，使得国内制造业对于信息化的需求以超过20％的年增长率高速增长，软件行业的市场需求急剧膨胀。但同时，国内管理软件企业却面临着国际软件业巨头成熟的产品、科学的管理模式和巨额的资金投入的强力竞争，如何提高自身的竞争力，在残酷的市场竞争中立于不败之地？

长期以来，中国的软件行业一直沿用“作坊式”的生产，行业的整体管理水平不高。内部管理不到位、软件开发过程不清晰、个人在软件开发过程中分工不精细，以及责权与利益不明确，造成我国软件企业散、小、弱的现状。与起步较晚的印度软件业相比，中国软件行业在内部分工、质量控制、开发风险、交货期等方面的管理水平，有很大的差距。因为采用粗放型的管理模式、基础管理水平差，使得绝大多数软件项目拖期严重，直接对软件企业的利润产生负影响。国内管理软件行业借鉴了国外成熟的CMM管理模式，但成效不大。CMML认证热潮自2002年开始，至今已有近300家软件企业通过了认证，但因为软件产品的价值链没有理顺，CMM认证虽然可以提高研发的规范性，但对于行业的整体利润影响并不明显。相反，随着竞争的加剧，在高级别通过CMM认证的国内几家上市管理软件公司公开的财务年报中，利润率还不同程度的大幅降低。

与管理软件发展比较成熟的国家相比，国内管理软件行业的规模偏小。一般公司规划在30-100人,1000人企业很少；在欧美国家，500人是软件公司的基本门槛。国内外公司的利润率差异也非常大，国内具有代表性的管理软件公司的利润率一般在9%左右，而国外同行业公司的利润率一般超过30%，有的甚至超过60%。这些都表明，国内管理软件整个行业的盈利模式还不成熟，而国外又无有效的经验可以直接借鉴。

正是在这一背景下，浪潮提出了基于VCU（价值创造单元）的价值链管理。

管理等管理方法，尤其是以内部结算为基础的流程价值管理。企业的活动是围绕着增值展开的，界定不清创造增值的流程，就无法达到精细化管理。“管理出效益”，同样适用于软件企业。

管理创新的形成过程

基于VCU的价值链管理首先是将浪潮内部各部门划分不同的责任中心，将不能直接创造收入的管理部门划分为费用中心，将能够直接创造收入的研发部门和市场部门划分为利润中心，利润中心能够创造收入，能够为公司直接带来利润，是企业价值的直接创造者，我们将不同的利润中心界定为价值创造单元，即VCU。划分了不同的VCU之后，我们将市场机制引入内部管理，不同的VCU之间既互相合作，又互为客户，在新的管理方式下，公司的每笔回款不再是双重计算，而是通过《回款分配单》在不同的VCU之间进行分成。VCU之间的内部支持也不再是无偿支持，而是通过直接费用、人工支持费用结算的方式将支持费用合理划归到受益部门。通过回款分成和内部支持费用的结算，更清晰、真实的反映了不同VCU之间的回款和费用，依此计算的利润也就更真实，这样也就更真实的反映了不同VCU创造价值的能力，对各价值单元的绩效评价也就更合理和公正。

以VCU为主要对象的内部价值链管理的基本特征:

1、回款在相关价值创造单元之间合理分成，避免了回款在各价值创造单元间的重复计算

2、内部支持费用在支持与被支持的价值创造单元之间准确进行内部结算，遵循“谁受益，谁承担”的原则

3、公司根据公司总预算和各部门目标责任书确定部门年度预算和部门分解预算

4、引入市场机制，内部互为客户，模拟内部分包,提升项目管理和产品质量保证体系能力，提高成本管理能力

基于VCU 的价值链管理的具体措施

1、对软件企业内部各部门进行类别界定，合理划分责任中心，确定VCU

2、对回款收入在VCU之间合理分成

3、支持费用在VCU（价值创造单元）之间的内部结算

4、研发前移将内部价值链延伸到客户

5、对内部价值链管理实施过程中特殊情况、特殊问题的界定及解决方案

6、财务部、业务营运部等相关部门改进业务流程，配合内部价值链管理的实施

7、成立内部价值链管理项目组，保障内部价值链管理的顺利实施

一切改革并非是一蹴而就，单靠一种方法并不能拯救或改变一切，方法的成功实施，还要有相辅相承的软件（思想、意识、制度）配合。基于内部价值链的管理实施过程中，浪潮还配合贯彻了多种管理思想和客户意识，采取了许多行之有效的措施。比如,浪潮提出研发前移CCD与SCB战略，在内部成立浪潮研究院,先后与山东大学、北京大学、哈尔滨工业大学合作建立产学研基地，与microsoft等国际先进企业积极开展国际化合作等，形成了与客户协同研发的虚拟研发体系。

通用的产品在市场上是行不通的，而完全细分行业，则企业规模上不去，为解决这一问题，浪潮在行业内率先提出了产品“分行业战略”和“631X业务模式”。所谓“631X业务模式”，是指浪潮ERP产品的通用部分占到60%，行业应用软件达到30%，10%为二次开发，X则是指开放的架构，即寻求更多的合作伙伴，采用拿来主义。

管理创新成果在企业实践中的效用

通过基于VCU的价值链管理的实施，浪潮的软件产业运作效率有了明显提高，员工在无形中产生一种与公司同呼吸、共命运的危机感与市场客户意识。通过对各部门对VCU的界定、回款在VCU之间的分成、支持费用在VCU之间的内部结算，明确了VCU以创造利润为目标的定位，有效的节约了公司的费用，使整个公司的利润有了大幅度的提高，员工素质有了提升，浪潮软件产业的管理水平也上了一个新的台阶。具体表现为以下几个方面：

1、部门经营考核指标量化，部门责权利清晰明确，真实反映组织与员工价值。

2、公司领导可以集中精力于公司战略目标的达成，包括市场策划与运作、研发方向与投入、公司规范化运作等。

3、改变员工心态，影响行为方式，建立了业绩导向的核心价值观。

4、产品质量监督扩大到全体员工，质量保证体系被放大。

5、公司员工总体素质提高，提高了骨干员工的管理和运营

水平。

通过成功实施基于VCU的价值链管理，使浪潮这个中国老牌IT厂商重新焕发了激情与活力，但更主要的是它一改软件厂商管理粗放、生产效率低下的普遍现壮，使浪潮步入了稳定发展的快车道，对于公司管理持续不断向精细化迈进，尤其是优化软件行业的现有管理模式，建立以业绩导向、市场导向为基础的价值观发挥了巨大作用，并为公司战略目标的达成和凝聚形成核心竞争力提供了强有力的保证！

管理创新成果的社会影响力与推广经验

基于VCU的价值链管理其实不仅仅可以适用于软件企业，其管理内涵是“内部市场化”管理，强调内部客户作用，通过把外部客户的需求转化为内部需求，进而通过内部客户需求调动整个企业的经营链条和价值链条，使整个公司运营都向市场需求全面开放。此外，该管理方法可以充分调动每个员工的积极性，使员工把个人价值体现完全建立在公司整体价值的实现上。这些作用无论是对软件企业还是对传统企业都具有十分积极的影响，尤其在当前中国市场经济体制还不健全、企业市场意识缺乏管理机制依托的情况下，显得尤为可贵。另，在本次管理创新成果评选过程中，浪潮ERP的客户新汶矿业集团的《需求链整合管理》获得了一等奖，《借助信息化实现集团财务集中管理》获得三等奖；烟台张裕的《分销资源计划DRP建设》等获得了二等奖，均从信息化应用角度有力证明了浪潮ERP对企业用户在管理创新方面产生的积极影响。

企业文化建设简况

浪潮是国内最早定位于高端市场的管理软件厂商，目前已成功协助中石油、中石化、中国航天科技、中国海运集团、中国海洋石油、中国航空第一集团、中国兵器装备集团、哈药集团、张裕集团、美的集团、新汶矿业集团、开滦矿业集团、华龙面业、雅戈尔等行业龙头企业成功实施企业信息化建设，国内20%的上市公司和35%的证券公司成功实施了浪潮ERP管理软件系统。据IDC调查报告，浪潮ERP在制造业应用软件市场列国内厂商第一位。
国内权威咨询调研机构CCID调查显示，浪潮ERP在医药、食品加工、金融、石油化工、造纸、军工、烟草、机械制造等八个行业应用占有率列第一位。
浪潮通软秉承“以客户关注为焦点”的企业文化，积极主张达到“三个满意”，即对外让客户满意，这是公司发展的源泉；对内让员工满意，这是公司发展的基石：对上让股东满意，这是公司发展的目的。用这三个满意，公司把“以人为本”的企业文化真正落到了实处。同时我们积极倡导“知识转移”，强调“快速反应、精准执行”；内部大力推进“大人力资源战略”；提倡 “亲情化管理”、“指导老师制度”、“培训Anywhere”等一系列创新的管理理念和方法。