创新成果是否经过专业机构评审鉴定

　否

管理创新成果形成的背景或者管理创新的背后驱动因素

目前，国际国内银行业的发展呈现出许多新特征，比较突出的是资本性、技术性两大脱媒，以及信息化生存、资本化运作、综合化经营、国际化发展四大趋势。这些将必然导致国内间接融资比例下降、批发业务比例下降、零售业务和中间业务贡献率上升三大结构变化。这些变化对招商银行的经营管理形成了越来越大的压力。

为顺应这一潮流，在认真分析形势和总结自身发展的历史经验教训的基础上，招商银行对管理的认识不断深化，提出必须勇于颠覆传统的经营管理观念，通过彻底的银行再造，建立真正以客户为中心、以市场为导向的“流程银行”经营管理体系，使管理模式和水平加快向国际先进水平靠拢。

所谓部门银行，是指国内银行传统的组织架构以总分行部门原有职责为主导进行设计，资源配置的权限按部门划分。而流程银行，是以客户和市场需求为起点，以有利于业务流程的完整、顺畅运行为目标，来设置组织架构和管理权限。简单地说，部门银行按部门设计流程，流程银行按流程设计部门。部门银行最大的局限在于，资源配置在条条上出现断层，在块块上出现分割，人财物等资源不能贴近市场和客户需求优化配置，致使银行对外反应迟钝，对内效率低下。银监会刘明康主席也曾直陈部门银行的弊端，指出它导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，出了问题部门间相互推卸责任，难以查处。为此，必须逐步将部门银行变革为流程银行。

2001 年 12 月 12 日 ，为开拓新的利润增长点，招商银行信用卡中心正式作为一级部门设于上海，全成本核算，独立运营，负责全行信用卡业务的经营管理。 2004 年 3 月，正式确立一级分行的经营管理权限，实行“总行行长办公会、信用卡业务管理委员会和信用卡中心经营班子”三级管理模式。经过几年的探索，信用卡中心的管理体制、机制日趋成熟，经营业绩显著，可谓“三年走了十年的路”，尤其是为招商银行由“部门银行”向“流程银行”转变提供了宝贵的借鉴经验。

管理创新的形成过程

招商银行在2006年全国分行行长会议上提出，要勇于颠覆传统的经营管理观念与模式，提出变“部门银行”为“流程银行”的经营理念，信用卡中心的三年发展实践为我行打造“流程银行”积累了一定的经验。

信用卡中心以客户为中心，以市场为导向，将客户分门别类，全心为客户打造符合他们所期待的服务和产品，站在客户的立场上来经营信用卡事业。从信用卡经营链条的前中后端来看，主要涵盖经营策略和全面预算管理、产品研发和配套工作、市场宣传、产品推广、客户服务和客户经营等六大板块。

1、经营策略和全面预算管理

面对当前逐步发展和完善的信用卡市场，以及金融业全面开放的大势，我中心按照总行经营战略调整的总体部署，紧紧围绕“抢、挡、忍、赢”的策略经营主轴，即：抢占市场先机，挡住竞争压力，忍得一时损益，赢得永续价值，以三年的经营经验为基础，侧重持续经营和区域化经营，坚持做市场的先导者，有所为有所不为。

在“抢、挡、忍、赢”的策略主轴下，我中心在全行首家推行全面预算管理，通过对未来业务经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，通过对执行过程全程监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导我中心经营活动的改善和调整，以实现最有效的企业管理和最大程度的实现既定战略目标。

2、产品研发和配套工作

我中心坚持从市场需求出发的原则，深化市场调研和数据分析工作，不断进行行信用卡新产品、新功能的研究与开发。在产品研发上，我中心坚持进行风险面、财务面与系统面的可行性评估，完善流程规划、资源调配和系统开发。

2005年，我中心先后推出针对高端客户的白金信用卡、以特定公司为对象的中兴通讯公务卡、三星VISA奥运联名卡、针对女性客户的瑞丽联名卡、面向大学生族群的Young卡、区域性百货联名卡-正大百货联名卡等，丰富了我行信用卡产品体系；万事达卡SecureCode网上支付认证和万事达公务卡SDOL报表系统的开发，道路救援服务的开发，店面积分兑换项目的开发，丰富了我行信用卡的功能；我中心还在国内首创支付易智能支付电话，仅半年时间就完成了系统的开发建设、渠道建设以及多方合作的整合，截至2006年1月31日，在上海地区累计铺设支付易终端近7000台，覆盖人群接近50万人。

瑞丽联名卡凭借准确的市场定位和独特鲜明的产品设计，在上市不到半年时间里，就接连荣登《新周刊》“2005中国年度新锐榜”之“创意中国TOP10”、获得2005年ICMA（国际制卡商协会）第九届Elan Awards颁奖大会“技术进步入围奖”，我行也成为迄今为止中国大陆第一家获此殊荣的银行。

3、市场宣传

在全行宣传策略指导下，我中心不断强化品牌塑造和宣传，根据全年规划和产品预算对新产品进行包装上市，宣传方式涵盖传统的电视、报纸、广播、杂志媒体和网站宣传、电子邮件、电子账单等新型传播形式，树立我行信用卡创新而体贴的品牌形象。

通过创新的《信用卡卡讯》形式进行整合传播，扩大我行信用卡的影响面和覆盖面；利用白金卡上市的契机，创新举办系列白金发布会，举办“品位”主题白金沙龙，扩大品牌知名度；配合“非常迪士尼”进行主题活动宣传和网络传播，形成我行信用卡年轻、活力、精彩不断的品牌形象；我行与携程合作发行的携程旅行信用卡，历时1年多时间，发卡总量已突破60万张，成为目前国内发卡量最大的联名卡之一，其宣传营销案例已被写入复旦大学MBA的教材。

4、产品推广

我中心在不断总结信用卡推广经验的基础上，对全通路业务发展方向进行全面规划，逐步搭建起多渠道、全方位的立体营销体系，锁定五大目标客户群，执行全面发卡策略。

2005年，信用卡中心在原有四个分中心、办事处的基础上，新增8个异地机构，在抢占产品和服务制高点的同时，为信用卡的精耕细作和区域营销奠定了基础。同时，通过制定直销通路激励方案和推广策略，督促分中心、办事处加大人员招聘考核力度，有效提高人均产能；制定有效的激励方案引导分行提前完成发卡任务，设立分行服务窗口改善与分行的服务和沟通，通过实地推动和培训夯实分行推广基础；开展客户推荐客户、网银促销、加办附卡、普升金、增发二卡等专案，加强数据库营销，逐步摸索委外协销模式；建立完善业务培训体系，提高推广人员业务素质和推广品质；加强和改善通路合作，有效协调通路竞争等一系列举措，成功实现全通路发卡量的持续快速健康增长，使我行信用卡的市场领导地位得到巩固。

5、客户服务

中心秉承我行“因您而变”的服务理念，坚持“以客户为中心，客户利益高于一切”的经营原则，为所有我行信用卡客户提供全年无休的优质客户服务，真正做到服务无止境。

我们通过采用多套国际、国内先进系统，力图为客户提供便利、完善的“一站式”（One-Stop Service）服务。客户无需奔波网点，即可通过客户服务中心电话银行（前端IVR自助语音）、网上银行及转人工服务完成99%以上的信用卡基本业务，具体包括语音自助服务、人员在线服务、业务讯息传送及信息回馈、申诉流程处理等一系列处理环节。

2005年我中心启动“感动客户”计划，从具体细节做起，从“后台”服务“一线”、“信用卡中心”服务“分支行”、“窗口”服务“客户”出发，努力提升服务质量和水平，巩固我行国内一流客户服务中心的地位。我中心通过改进CARDLINK核心账务系统，保证账务处理的正确性；国内首创账单信封易撕线，感动客户；开发电子账单项目，为客户提供多元化、人性化服务。

流程的通畅，保证了服务的质量。2005年，信用卡客服热线共处理客户来电2110多万通，日处理来电能力达6万多通，回复各类客户来信超过6万封，处理各类客户投诉2万2千余件。通过《全国呼叫中心运营绩效标准》（CCCS-OP）认证，获得由中国信息化推进联盟CRM专业委员会颁发的“五星级客户服务中心”认证证书，成为国内首家获得“五星级”认证证书的呼叫中心；在人民日报市场信息中心主办的评选活动中得票第一，获“中国消费者十大满意品牌”称号，成就“中国呼叫中心第一品牌”。

6、客户经营

我中心以“积极扩展战略”为指导思想，2005年制定了更为积极和具有攻击性的发卡政策，以平衡扩张与适当风险的关系，引导业务发展朝向优质客户方向，着力加强客户属性分析及用卡情况观测，以生利资产为核心，进行全方位的客户经营。

1．贯彻市场细分策略，深化区域化的授信政策，配合新产品的上市，执行分客群的、个性化的授信政策，主动为符合条件的客户提升固定额度，长假期间自动调高临时额度。

2．完善个人卡标准卡的生命周期管理及经营,形成学生卡、普卡、金卡、白金卡的完整产品线；以联名卡拓展我中心的异业联盟领域，通过与知名品牌的强强合作，有效宣传品牌，扩大品牌影响；以主题卡产品策略切入高收益族群(商务旅游族,活跃的年轻时尚族)及重点区域性市场；以循环信用族群作为未来的经营重点，全面指导发卡、收单，开发理财产品及相关功能；打造全新的商务卡体系，试水商务差旅市场。

3．通过持续的、分群体的促销活动，有力促动用卡消费，扩大业务收益，提高客户忠诚度，如全国性促销活动“不用天天刷”，系列促销活动“非常迪士尼”，全国12大城市分期促销巡回路演，“非常香港自由行”、“9900超低飞行澳洲游”、“东南亚分期游”等。

4．利用电话营销、网络营销、直邮销售等方式在信用卡平台上进行其他金融产品或非金融产品的销售，如保险产品、旅游产品、道路救援服务，扩大中间业务收入。

5．创新并不断完善商场分期业务，为我行信用卡持卡人创造更大价值。2004年末，信用卡中心率先在业内推出商场分期业务，2005年该业务全面发展。迄今，分期商户已达1200多家，涉及家电、家居、建材、IT数码、健身、教育、琴行、旅游、百货等行业，遍布北京、上海、广州、深圳等全国28个大中城市。分期业务凭其便捷的业务操作流程、灵活的额度控制、良好的系统运行支持、完备的风险管理以及系列极具特色的营销活动，使这项业务从无到有，迅速地发展壮大，得到了更多持卡人的喜爱，并取得了一定的经营业绩。

截至目前，信用卡中心实现商场分期业务12.4万笔，交易量5.4亿元，分期手续费收入2034万元，成为信用卡中心中间业务收入的一个新亮点，并有望在2006年取得更大的贡献度。

6．改造信用卡申请审核流程，大幅提升征信审核产能，降低人力成本，对风险性客户进行更为有效的经营和管理。

首先，我中心对信用卡审核的流程进行切割，将原来全部由征信员承担的工作切割成键档、预审和征信三个部分。键档、预审的事务性工作由要求相对较低的业务人员承担，征信员工作专业化，最大程度释放征信员产能，节约人力成本；其次，自主开发Pre-Strategy系统，使实体申请书上进行的信息流动改为在系统进行，评分引擎自动对客户进行分类，指导征信员哪些客户不需要电话照会、哪些客户有较高的风险属性直接拒绝申请等，调动征信员更有针对性地进行审核，优化征信人力资源配置，最大程度的实现审核流程的自动化作业，提高审核质量。

流程改造见下图：

再造后流程图：

管理创新成果在企业实践中的效用

 招行实施流程再造之后，整体战略得到了很好的执行，员工工作热情和敬业精神极大提高，企业经营效益取得了显著的成绩。

截至 6 月末，招商银行资产总额 8243.16 亿元，较年初增加 903.33 亿元，增幅 12.31 ％ ; 存款余额 7036.02 亿元，较年初增加 691.98 ，增幅 10.91 ％；贷款余额 5315.77 亿元，较年初增加 593.92 亿元，增幅 12.58 ％；不良率 2.30 ％，比年初下降 0.28 个百分点；实现税前利润 44.17 亿元，同比增加 31.52% ；实现净利润 27.99 亿元，同比增加 31.11% 。

招商银行信用卡中心运用“流程银行”管理模式，不断探索，不断改进，去取得了令业界瞩目的成绩，可谓“三年走了十年的路”。

招商银行信用卡中心自成立之初，即采取全国集中化运作，是国内首家真正意义上独立运作的信用卡中心，完全按照国际标准运作，真正实现信用卡的一体化专业化服务。

招商银行在刷新一个个信用卡记录的同时，秉承 “ 因您而变 ” 的服务理念和创新精神，积极开拓市场，扩大市场联盟，深化市场细分，信用卡功能和服务日益丰富和完善。自 2002 年底信用卡业务开办以来，率先推出 “ 刷卡买机票，送百万航意险 ” ，首家推出 “ 境外消费，人民币还款 ” 业务，还领先同业开展了信用卡免息分期付款业务。此外，招商银行在全国首创的积分永久有效制、国际 24 小时道路救援服务等都逐渐成为国内信用卡的服务标准。

覆盖全国的 365 天、 24 小时不间断客户服务中心在 2004 年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上被评为 “2004 年中国最佳呼叫中心 ” ，为国内金融行业唯一获奖单位。 2005 年 2 月，招商银行信用卡中心正式通过《全国呼叫中心运营绩效标准》认证，成为国内第一家 “ 五星级客户服务中心 ” 。

2005 年，信用卡中心各项主要业务指标均呈现 90 ％以上的增长速度，资产质量非常优秀：新增发卡 234 万张，比去年增长了 98 ％，市场占有率达 30% ；累计实现信用卡交易额折合人民币 329 亿元，比去年同期增长了 133 ％；循环信用额年末余额达 16.28 亿元 , 比去年增长了 97 ％；年末累计呆账率为 0.91% ，延滞率为 0.92% ，伪冒损失率 0.0121% 。指标成绩均优于去年同期水平。按照国际标准口径，提前实现损益两平目标。

另外，招商银行信用卡还连年获得众多民众广泛参与评选的奖项。比如 2004 年和 2005 年连获《人民日报》 “ 中国十大影响力品牌 ” 评选活动 “ 中国呼叫中心第一品牌 ” 和 “ 中国呼叫中心行业最具影响力品牌 ” 。胡润财富调查机构中国千万富翁品牌倾向调查 2004 年度 “ 最受青睐的银行信用卡 ” ， 2005 年度最受青睐的 “ 人民币理财银行 ” 和 “ 银行信用卡 ” 。特别地，在 2006 年 2 月 25 日 刚刚揭晓的 “2005 年度财经风云榜 ” 评选中，经过 70 万人次网友参与投票，一举获得年度 “ 优质服务银行 ” 、 “ 最受欢迎信用卡 ” 、 “ 最佳信用卡营销案例 ” 及 “ 最佳网上银行 ” 四项大奖。

管理创新成果的社会影响力与推广经验

面对即将到来的银行业全面开放， 中资银行的创新理念和创新意识较之以前有了很大改进，为了克服传统“部门银行”的种种弊端，各家银行纷纷全力打造“流程银行”。但国内不少银行对业务流程再造大多流于形式，致使我国商业银行还在相当程度上停留在“部门银行”阶段，离“流程银行”目标相距甚远。招商银行信用卡中心的实践为招商银行乃至中资银行实现 “ 部门银行 ” 向 “ 流程银行 ” 转变具有积极的借鉴意义。

企业文化建设简况

近几年来，在继承和弘扬“招银精神”的基础上，进一步加强企业文化建设：确立了“力创股市蓝筹，打造百年招银”的愿景，总结提炼出了“一三五”理念，即坚持一个思想，就是要把“效益、质量、规模协调发展”作为战略指导思想，树立科学的发展观，以效益为目的、以质量为前提、以规模为手段；保持三个理性，就是要理性地对待市场、同业和自己；把握五大关系，就是要妥善处理管理和发展的关系，质量与效益的关系，眼前利益与长远利益的关系，股东、客户与员工之间的关系，制度与文化建设的关系。根据对国际国内银行业变革趋势的判断， 2006 年初，招行明确提出要全面颠覆传统的经营管理理念，努力实现“十变”。即变“规模导向”为“价值导向”，变“账面利润”为“经济利润”，变“粗放营销”为“精准营销”，变“以大论优”为“以质论优”，变“控制风险”为“管理风险”，变“单一盈利”为“多元盈利”，变“被动定价”为“主动定价”，变“比例管理”为“资本管理”，变“部门银行”为“流程银行”，变“行政调节”为“利益调节”。 “十变”既是对招行 19 年来经营管理理念的总结和深化，也是我们对国际国内银行业未来发展大势的分析和判断，更是深化自主创新的具体实践。